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【什么情況下績效考核“失靈”】

2017年02月27日 11;09;02 人氣度:1079 作者:邵前鋒 來源:微信公眾號:yourspaul

 


績效考核不是萬能的,也會有失靈的時候,在相關的條件不支持的情況下。這里略舉幾種情形,供大家參考。


薪酬水平嚴重失衡時

比如研發和銷售團隊收入失衡時。研發團隊花費大量心血完成項目,交付后,銷售拿到高額提成,而研發只拿了點績效工資,沒有半毛的獎勵。這時候,研發人員會感覺嚴重不公。因為績效工資頂天了也就那么個幅度(一般在0.5—1.3倍之間),與銷售拿到的高額提成比,杯水車薪。此時無論你指標考核怎么科學合理,都沒用了。薪酬基數給限死了。績效考核此時失靈,必須有其他的激勵機制了。

怎么辦呢?給研發加薪嗎?當然不是。加薪加重企業的固定成本負擔,同時無限加薪也是不可能的,另外加薪幅度與銷售提成額度可比性也差。

此時提供一種激勵研發人員的思路:項目制。外來的項目從合同金額中提取一定比例(要經過測算)作為研發人員的項目提成;內部產品研發項目,設置項目獎金,根據項目進度、質量、成本等考核兌現。兌現的時間方式須根據自身情況斟酌。

銷售和研發,這兩個一線部門,一般在基本薪酬體系之外,都要單獨設置考核激勵政策,才會有效。


考核與實際工作脫節

包括指標選用脫節和目標值設置脫節。

01指標選用脫節

A、考了不該考的指標

有些企業把“專業技術知識、溝通能力……” 這些內容也列入考核表,這是不合適的。這些屬于任職資格評估的內容,不應列入績效考核。(這里要注意能力素質和行為態度的區別,行為態度指標是可以進入考核表的,不要混淆)。

績效考核,顧名思義,是對員工工作業績成效的考核,檢驗員工工作目標達成情況的。不要什么都塞進去,累贅而無效。

B、指標選用未聚焦主要工作

比如考核電話營銷人員,她的核心職責就是找到意向客戶、約談成功、簽約成功。相應的指標就該突出這些核心工作。其他的諸如計劃達成率、電話撥打次數、郵件發送等工作,都在其次,可考可不考,考也只應給小權重。過程行為指標永遠不該占主要權重,雖然過程很重要,但是考核檢驗點應該放在結果為主,尤其一線部門人員。

指標就是員工工作的導向,指標設置必須緊扣重點工作,不能胡子眉毛一把抓,甚至脫節偏離。

02目標值脫節

這個也分兩種情況,定高、定低。

A、目標定太高,殺雞取卵。

某個指標目標定太高,會在指標間形成“厚此薄彼”現象(參考筆者前文《指標壓力傾斜度設計》),影響其他指標的實現,甚至連鎖反應。比如定個極高的銷售指標,勢必要加大銷售費用、人力等投入,勢必削減對別的諸如研發等投入,導致研發目標實現難度加大。企業資源是有限的,必須考慮到重點性、均衡性。

考核的導向也是對企業資源的調配,調配失敗,考核起不到對實際工作的促進作用,考核失靈。

B、目標值定太低,太容易實現

帶帶手就完成了,考核都是滿分,起不到壓力鞭策作用。此時考核當然失靈。目標偏低,一般是在缺乏經驗值情況下,一般不多見。

目標太高太低,都會出現奇怪極端的考核得分,要么滿分,要么趨近零分,或類似。設置偏差太大了,脫離實際。所以指標目標值設置要參照歷史經驗值、對標同行值等。

C、有種情況更特殊

遇到產能瓶頸。就那么多人和設備,任務飽和了,定再高的目標,也實現不了(當然是在出工又出力,人人都敬業的情況)。這時候再考核也不會出更高業績了。已經不是考核的問題了,是產能擴充的問題。


相互打分

有些企業為了體現部門之間的相互牽制,設置滿意度評價,部門之間互相打分評滿意度。這個本意是想促進部門協作、拆除“部門墻”,實際作用是無用、形式。估計用過的都有體會,誰關系好,誰打的高。 

績效評分變成搞關系的工具,績效考核失靈。

部門之間的考核,還是要以工作成果的交付、質量等檢驗為依據進行評價。打分方式也不能相互打分。而應該是各部門提供數據,由單獨的評分機制依據客觀標準評分,以保證考核得分結果的公正準確性。


數據統計過于繁雜麻煩

比如有單位考核軟件研發人員的BUG數。每月助理人員提前很多天就開始統計,計算BUG。不說這是多么枯燥無聊的事,壓根就是徒勞。

軟件設計這些,應以成果交付為主。比如軟件功能研發,他按時完成,功能模塊驗收合格,那就是合格了。簡單省時的考核方式。計算過程中的BUG數有多大意義?勞民傷財。統計人員也私下里怨聲載道,埋怨數據統計太繁雜,到逐步懷疑這個指標的必要性……

繁瑣大量的統計工作,會大大增加考核的難度,從而影響考核的效果。

其實這也是指標設置問題,指標設置中本就有“可衡量的、成本經濟的”原則。一個指標數據統計投入的時間人力太多,則說明該指標不合適用于考核。管理的成本高于管理的目標,本末倒置了。

導致績效考核失靈的因素還有不少,不再一一列舉,供大家參考。

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